別再痛恨開會了，一起告別溝通鬼打牆！

流程控制工具會議6版型目的讓你擁有高效開會的能力

（圖片來源：商周出版提供）

說起會議管理，不得不說會議深深的困擾著每一個上班族，可說是另類的職業創傷。然而走遍各大企業，儘管大家對無效會議如此痛恨，但它為何還一直存在於企業呢？

答案就是，因為主管想透過會議來了解工作狀況，或透過會議表決眾人相關之事，本意沒有錯，錯就錯在主管不懂得如何引導有效會議，只好帶著大家一起沉淪。

學習會議管理，首先要知道是什麼問題導致無效的會議。經過訪談歸納出十項：不知啥會、沒有準備、有人不來、一言堂、各持己見、偏離主題、會而不議、議而不決、決而不行、行而不追。只要有其中一項出現，會議可能就會失效。

如果以會議過程來分，這十項問題可歸在會議前、中、後，而解藥就是要依問題逐一破解：

會議前（不知啥會、沒有準備、有人不來）

會議授權

會議前一定要有個被授權的主席。主席並不是來打雜的，而是被賦予權力及責任，可能是主管本身、專案負責人、員工輪流、會議發起者。重點是主席要有權力，這是所有會議的根源，因為缺了有權力的主席，就沒有會議的指揮核心。

發布大綱

主席的第一件事，就是發布與會大綱。建議大綱5W1H如下：

√ Why（目的）

√ Who（參與者）

√ What（討論內容&準備事項）

√ When（時間）

√ Where（地點）

√ How（進行）

〔舉例〕

√ 目的：如何讓通路成長超過10%

必利吉:俗稱超級威而鋼,是印度桑瑞大藥廠所研究生產的性功能用藥,俱有助勃起及持久雙效,與卡瑪格並稱為雙威或者雙效威而鋼

√ 參與者：King/Joe/Joey/Eric/Lorenzo/Joy/Richard

√ 內容：通路成長討論～現況、問題、原因、對策、目標

√ 準備：主要通路的進貨達成狀況

√ 時間：2019/07/10

√ 地點：會議室901

√ 進行：

1.待辦事項檢核30分鐘～King

2.主要通路績效報告60分鐘～Sales

3.通路成長討論120分鐘～Joe

會議中（一言堂、各持己見、偏離主題、會而不議、議而不決）

會議6版型（下一段將會進一步討論）

會議後（決而不行、行而不追）

會議摘要

就是會議中的重點摘要，可能是開會決議或待辦事項。

執行計劃

在會議6版型中，只有問題型及創新型會有執行計劃的產出。

有關【會議6版型】，分兩大類型說明如下：

一、單向型

就是單向對主管報告。

一般單向報告有三種型態：1.解決問題；2.工作計劃；3.績效報告。當然單位可使用自己的格式或自由報告，但如果能規定好報告的統一版型，會有利於員工的準備及主管的吸收。

建議使用溝通7版型中的三個對內版型，也就是【解決型】、【企劃型】和【報告型】，或主管可自行修改成自己部門的單向報告版型。

二、討論型

就是團隊討論會議。

這才是會議最挑戰的地方，所謂的鬼打牆會議就是這種討論型，因為它可能牽涉到跨部門溝通，一旦跨了部門，就可能會有立場問題及政治問題。關於跨部門溝通或跨部門會議，也有很多種套路，有一種套路是使用同理傾聽，求同存異，這個套路適用在成熟團隊。我個人比較傾向使用高效工具，因為工具會有對事不對人的特質，可以巧妙化解立場衝突，有利於團隊的共識建立。

一般討論型會議有三種版型：1.問題分析與解決；2.創新發想與決策；3.活動事件之決議，也就是會議6版型中的問題型、創新型和事件型。其中問題分析與解決及創新發想與決策，已經在前兩技中介紹過，以下針對事件型示範說明。

事件型

就是跟舉辦活動相關的討論與決議，例如聚餐、尾牙、旅遊、說明會……等等。一般事件型大綱包含七個元素：Why（目的）、Who（人物）、Where（地點）、When（時間）、What（事物）、How（如何）、How much（費用），也就是5W2H。

● Why（目的）：活動目的。

● Who（人物）：活動參加者。

● Where（地點）：活動地點。

● When（時間）：活動時間。

● What（事物）：活動相關事物。

● How（如何）：活動進行方式。

● How much（費用）：活動費用。

事件型的會議技巧，重點在於如何產出這5W2H七個元素，因此會使用到心智圖法的動態引導。這是心智圖很有力量的應用，可分為三段：確認→連結→預算。

● 確認：首先務必要確認舉辦這個活動的目的（Why）。

● 連結：決定好目的之後，再開始啟動連結人物（Who）、地點（Where）、時間（When）、事物（What）、如何（How）。

● 預算：當所有事情都被確認，最後就是進行費用（How much）的總結。

案例前公司之員工旅遊事件型討論

下面這張心智圖，是我在前公司一場印象很深刻的會議引導經驗，討論主題是員工旅遊，但會議開了好幾次，一直無法凝聚共識，後來我就自告奮勇，主動幫大家服務這個會議。雖說是服務，其實是想透過有效引導，趕快結束這個冗長無聊的會議。（下面依照順序，還原當時的狀況）

開會之前，我先跟大家約法三章，每個人都可以表達自己意見，會議中任何意見都會被採納參考，但最後要依照投票結果決議，懇請大家支持，尋得初步共識。

（圖片來源：商周出版提供）

確認

Why（目的）

我首先問同事們，此行的目的是什麼？

問題才剛落下，馬上就迎來一片鼓譟。於是我一邊聽一邊彙整民意，並呈現在Why底下，共分三路，分別是：團隊活動（Team Building）、員工家庭日（Family Day）、頂尖業務獎勵旅遊（Top Sales Award trip），隨即進行舉手表決，結果獲得最高票的是團隊活動。

連結

Who（人物）

既然決定團隊活動，再來就要開始討論誰可以參加。

無庸置疑的，既然是團隊活動，只要是這個團隊的任何一分子，不管是正式員工或是約聘員工，都一律可參加，這一次就百分百通過了。

Where（地點）

接著要討論哪個地點最適合團隊活動的運作。

這次意見可就多了，亞洲、歐洲、美洲都有。這裡務必記得，不管底下講什麼，就把所有答案全部寫上去。不用擔心，好戲在後頭的引導，而引導就必須要有點技巧了。既然所有員工都要去，就會有經費考量，因為歐美團費極貴，如果要加收費用，大家就不開心了，這一步已經把歐洲及美洲巧妙的刪去，只剩下亞洲這個選項，所以地點馬上就被連結出日本與泡湯。